Het wringt dus ergens en dan komt de bekende verwachtingskloof weer in beeld. Er is een comfortzone; een gebied van gewenning waar men erg moeilijk uit komt. Kantoren lijken zo lang mogelijk vast te houden aan een (luxe) positie vanuit het verleden, waarin de klant verplicht de producten afnam. Die positie is in deze tijd niet houdbaar.

Verandering begint bij een heldere visie op de toekomst. Daaruit moet een onderscheidende missie ontstaan. Vervolgens is het de taak van de maatschap om maandelijks tijd vrij te maken om alle stappen in het proces voor te bereiden. Om bijvoorbeeld naast productiviteit ook over andere kengetallen na te denken. Om de 2e lijn van het kantoor intensief mee te laten doen. Om elke dag de urgentie van de organisatieverandering te benadrukken en zelf in de praktijk voorbeelden te geven.

Verwachtingen van klanten moeten worden geïnventariseerd. Er zullen regelmatig producten onder eigen naam moeten worden ontwikkeld, die de klanten meerwaarde bieden en hen enthousiasmeren. Medewerkers moeten worden getraind in commerciële en adviesvaardigheden.

Minder te plannen zijn de uitkomsten van praktijkcases, de vragen waar klanten onverwacht mee komen, het tempo waarin het kantoor nieuwe producten adopteert of de diepgang van een branchestudie die het kantoor voor een groep van haar eigen klanten uitvoert. Veranderen is dus deels te sturen en deels een leerproces. Veranderingsmanagement is een vak.

Praktijkvoorbeelden comfortzone en successleutels

Vennoten houden vaak (te lang) vast aan een stevig aantal declarabele uren en geven hiermee in feite impliciet aan niet zoveel zin te hebben om meer tijd in kantoormanagement te steken. Het schuiven van primaire producten als de jaarrekening en aangifte overheerst nog steeds het nemen van meer tijd voor de (betere) klant. Kantoren die meer contactmomenten met hun klant hebben, meer informatie vergaren over de business van de klant, kunnen beter sparren. Een goede coach luistert goed en stelt vragen die de klant aan het denken zetten. Accountants daarentegen praten liever (expertrol) dan dat zij luisteren. ‘Wat weten we nu werkelijk van onze klanten?’ Misschien hebben kantoren wel te veel klanten. Als alleen producten worden geschoven, is een groot aantal klanten geen probleem. Maar als je je in wilt leven, business partner wilt zijn, meer waarde wilt leveren, dan zul je in tijd en in aandacht moeten investeren. Dat betekent de klant leren kennen, veel meer en veel beter dan nu. Dat zijn de echte keuzes voor de toekomst.

Kwaliteiten van de sterke leider

Uw medewerkers zijn slim, zien haarscherp wat u belangrijk vindt (declarabel bezig zijn). En houden dus hun productiviteit scherp in de gaten. Sterker nog, ze schrijven liever wat uren teveel om de productiviteitsnorm maar te halen. Dat u naderhand moet afboeken is hun probleem niet. Waarom? Precies, omdat zij daar niet op afgerekend worden. Veranderen begint met het creëren van een gevoel van urgentie. Kantoren die meer druk ervaren (winst en prijsstelling onder druk, concurrentie), zijn gevoeliger voor verandering dan kantoren die alleen maar ‘de gezonde ambitie hebben succesvol te zijn’. Dat stelt eisen aan leiderschap:

• leiders die het voorbeeld geven;
• ‘improductieve’ tijd investeren in het beter in beeld krijgen van de klant;
• keuzes maken, bijvoorbeeld focus op doelgroepen;
• aansturing bijstellen. Omzet en klanttevredenheid naast productiviteit;
• slagvaardigheid; geen tijdvretende consensus zoeken over details;
• loslaten en delegeren; dit maakt de tweede lijn sterker.

Veel vennoten denken nog steeds dat het kantoor alleen om henzelf draait en dat zij het slimst zijn. Een gevoel van urgentie creëren, keuzes maken, deze intensief doornemen met de medewerkers, versterken van de 2e lijn, begint allemaal bij de top. Praten we over kritische performance indicators voor succesvol veranderen, dan staat de kracht van het leiderschap (‘tone of the top’) met een vette stip op nummer 1. Verandering van het kantoor begint bij verandering bij de vennoot. De maatschap die alleen beslist tot een kantoorbreed trainingsprogramma ‘Adviesvaardigheden’ kiest de foutieve – namelijk de indirecte – weg. Beter adviseren schuif je niet af naar een trainer of een marketingplan. Een serieus veranderingsproces coach je zelf.

Stapsgewijze aanpak

Wat brengt de toekomst als de producten verschralen, aan het einde van hun levenscyclus komen? Niet veel goeds. Vennoten, kantoren, moeten sterker gaan ondernemen. Kantoren realiseren zich echt wel dat ze vanuit een luxe positie moeten gaan naar een minder luxe – doch wel uitdagende – positie: ondernemen. Dat doet zeer, want ondernemen is keuzes maken. Het kantoor  moet dichter bij de klant staan, soms risico’s nemen en fouten maken en er is daardoor minder zekerheid over winst of verlies. Kiezen is niet eenvoudig, een beetje een sprong in het ongewisse. Springen kost moed en roept angst op.

Angst voor ondernemen en voor onzekerheid is herkenbaar. Weten we waar de schoen wringt, dan kunnen we er misschien ook iets aan doen. Zo is bekend dat professionals uit hun comfortzone durven te komen als ze een uitdaging zien in het nieuwe. Want dat levert persoonlijke groei op. Dat is een interessant gegeven: het doen, het proberen, leidt tot leren en het ietsje verruimen van de eigen comfortzone. Een sleutel in veranderingsprocessen is dus het stapsgewijs aanpakken van veranderingen. De spits van het voetbalelftal die altijd veel scoorde, mist ineens kans op kans en geeft de volgende keren maar een balletje breed op een ander. Zelfvertrouwen is een sleutel tot verandering. De tone at the top moet zodanig zijn, dat er gevoel is voor mensen, hun angsten, hun persoonlijke veranderingsproces. Vennoten moeten (als maatschap) bespreekbaar maken waar iedere vennoot zelf tegenop ziet, hoe men samen kan leren in de praktijk.

Scoren met kleine stappen vooruit

Voor verandermanagement bestaat geen recept van grote stappen, snel thuis. Verandermanagement is een proces van veel kleine stappen. De stappen die daarbij horen moeten op maat zijn van het kantoor. Vanuit de diagnose tot aan het einddoel moeten vragen, doelen en oplossingen worden geformuleerd. Het is bovendien een dynamisch proces, dat ook nog eens tijdens de rit bijgesteld moet kunnen worden. Wanneer een veranderdoelstelling is dat het kantoor meer adviesgericht moet werken, dan zouden de procesvragen en -stappen er als volgt uit kunnen zien:

• worden adviesprocessen praktisch gehouden, dicht bij de kennis die men al heeft, dan wordt adviseren ineens een stuk gemakkelijker, haalbaar;
• als we in het najaar tussentijdse cijfers bespreken, dan kan dat ook bij een aantal klanten per kwartaal.
• openstaan voor feedback. Vennoten, zijnde professionals in hun vak, hebben vaak een hekel aan feedback en verliezen daarmee veel kansen om te leren en beter te worden. Als vennoten al moeilijk omgaan met feedback, wat mag je dan van de 2e lijn verwachten?

Het gaat om stapjes, om kleine successen en dan om uitbreiden. Het gaat ook om mentaliteit: is het glas half leeg, vol of half vol? Is de redenering: niet alle klanten willen meer advies, we zijn al erg druk en ons kantoor heeft geen nieuwe producten in huis? Of heerst binnen het kantoor de opvatting: bepaalde klanten willen dolgraag betere adviezen krijgen, er is altijd wel ruimte voor extra klantaandacht, we gaan het product Management Dashboard nu echt een keer gebruiken? Uiteindelijk gaat het erom heldere doelen te stellen, bijvoorbeeld:

• iedere partner brengt de komende maand 1 prospect aan;
• we schuiven in het komende jaar van 10% naar 15% advieswerk naast basiswerk;
• we zetten dit kwartaal 1 eigen product in de markt;
• dit najaar zorgt iedereen ervoor geen leegloop meer te hebben.

Door het zetten van kleine stapjes wordt veranderen een positieve uitdaging voor de professional, omdat hij ervan leert. Mits de tone at the top als sterke gids fungeert. Zonder leider geen verandering.

[Ton Willems onderzoekt onder de naam AccountancyRadar strategie, marketing en management van accountantskantoren (www.accountancyradar.nl).]