Wat voor soort medewerker is er nodig op het accountantskantoor, over anderhalf jaar? Dat is de centrale vraag van de rondetafelbijeenkomst van Accountancynieuws, die op 25 mei plaatsvond bij de Nieuwegeinse Golfclub. Terwijl buiten een enkele golfer in de zon zijn balletje slaat, buigt binnen een viertal genodigden zich over de vraag die door hoofdredacteur Frans Heitling aan hen wordt voorgelegd.

Iris Calmes, business development manager bij opleider Markus Verbeek Praehep, noemt een aantal trends die dé drijvende kracht worden achter verandering in de accountancy: sociale media die de grenzen tussen organisatie en de buitenwereld doen vervagen, vergaande automatisering en een nieuwe generatie die ‘anders tegen het arbeidsproces aankijkt’. ‘De huidige studenten, straks de nieuwe medewerkers, vinden andere dingen naast werk ook belangrijk’, zegt ze. Dat is bij aankomende accountants niet anders dan bij andere beroepsgroepen.

Pieter de Kok van Coney zegt dat technologie dé grote aanjager van verandering is. ‘Als je in de Verenigde Staten ziet hoe de auditing zich ontwikkelt... ik denk dat XBRL nieuwe banen zal creëren. In de implementatie, als consultant, en daarna in de data-analyse in een XBRL-omgeving.’

Jan Wietsma, mede-eigenaar van Full Finance, stelt dat naast technologie algemene maatschappelijke ontwikkelingen grote invloed zullen hebben op de medewerker van de toekomst. ‘De nieuwe generatie medewerkers is veel minder economisch gedreven dan wij. Zij zitten op een mooie lentedag liever in de zon dan dat ze overwerken. Status en materiële goederen zijn voor hen minder belangrijk. Daarbij komen trends als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, plus globalisering en vergrijzing. Die hebben allemaal effect op de accountancy.’ De aanwezigen zijn het met elkaar eens: dit zijn de aanjagers van verandering in de komende anderhalf jaar.

De betrokken accountant

Welke kennis en vaardigheden moeten accountantskantoren in huis hebben, om mee te kunnen gaan in deze veranderingen? Er wordt een mooi beeld geschetst van de betrokken accountant, die breed ontwikkeld en maatschappelijk betrokken is. Iemand bovendien die technologische kennis combineert met een hoog EQ. ‘De accountant weet heel veel van zijn klant, maar geeft die informatie altijd achteraf, in de jaarrekening. En daar hebben klanten eigenlijk niet veel aan. Ik zeg tegen onze eigen accountant: ik ben nu bezig met vandaag en morgen, kun je me ook daarin ondersteunen?’ zegt Steef Visser, mede-eigenaar van Visser & Visser. Zijn bedrijf is onlangs begonnen met de MKB Coach en leidt medewerkers intern op onder de noemer 'van boekhouder tot coach'. Het klinkt goed, zegt Heitling, maar ‘zijn jullie medewerkers niet accountant geworden omdat ze goed kunnen rekenen?’. Er wordt instemmend geknikt, maar men vindt ook dat dat niet alles is. ‘Dat is de basis, die moet goed zijn’, zegt De Kok. ‘Het is belangrijk om je als kantoor af te vragen waarop je wilt focussen en dat vertalen in je aannamebeleid. Wij hebben bijvoorbeeld behoefte aan IT-kennis en dat is nauwelijks te vinden bij mensen die van de opleidingen af komen.’ De Kok vindt dat het nu erbarmelijk is gesteld met de IT-kennis in het accountantsonderwijs. ‘Ik snap niet dat anno 2010 de opleiding voor EDP-auditors nog gescheiden is van de RA-opleiding.’ Bedrijven leiden nu zelf medewerkers op, zegt Visser: ‘Wij trainen momenteel twee medewerkers per vestiging in data-analyse. Ik vind het te gek voor woorden dat niet iedereen dat meekrijgt in zijn opleiding.’ Calmes is het met hem eens: ‘Die scheiding is volkomen onlogisch. We moeten het gaan samenvoegen en dat zal ook wel gebeuren, maar dat kost tijd.’ De Kok zegt het nog stelliger: ‘ICT zou leidend moeten zijn in de opleidingen. Daarop kun je alle vakken stoelen.’ Calmes voegt daaraan toe dat dat moet samengaan met aandacht voor bedrijfsprocessen en hoe die zijn vertaald in IT-systemen.

Geen reclame, toch respons

Sommige kantoren zullen de kansen van deze ontwikkelingen zien en daarop inspelen. Maar andere zullen stellen dat het 'goed gaat zoals het gaat' en dat ze niet hoeven veranderen. De aanwezigen kennen de argumenten. ‘De rem op verandering is de organisatie die zich koestert in datgene wat altijd al is gedaan,’ zegt Visser. Hij begrijpt dat in zekere zin wel. ‘Ik vind het ook heel moeilijk om te voorspellen wat er precies zal veranderen. Daarom is het zo belangrijk om je medewerkers de ruimte te geven om te experimenteren. Zodat ze bijvoorbeeld sociale media actief gebruiken en nieuwe trends oppikken. Een groepje enthousiaste medewerkers ontwikkelde zo de MKB Coach en daar kwam een grote respons op van potentiële klanten, zonder dat we er op de traditionele manier reclame voor hebben gemaakt.’ Hij vindt het belangrijk dat de directie luistert naar de jonge generatie: ‘Daarom heb ik bijvoorbeeld een jonge medewerker uitgenodigd om in onze laatste directievergadering een verhaal over sociale media te houden.’ Is het erg als kantoren zich niet aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen? Volgens Wietsma zijn dat de kantoren die uiteindelijk werkzaam blijven in niches, die ‘oud worden met hun klanten, omdat die klanten het ook niet anders willen’. Sommige ontwikkelingen kun je echter niet negeren, zegt hij ook, ‘bijvoorbeeld XBRL, als de banken straks gaan eisen dat rapportages uitsluitend nog in XBRL worden geleverd’. En andere ontwikkelingen dringen zich op omdat de concurrentie het doet, zoals het aanbieden van vaste productprijzen. Het is belangrijk dat kantoren zich realiseren welke ontwikkelingen er zijn en vervolgens onderzoeken wat zij kunnen gebruiken. Calmes: ‘Alles omarmen lukt niet. Je moet kiezen wat je kantoor aan kan en dat gebruiken.’ Bovendien moet je niet té hard willen lopen, stelt De Kok: ‘Als je te ver op de muziek vooruit loopt, dan kunnen je klanten je misschien niet bijhouden.’

Geen honger

Het gebrek aan veranderingsgezindheid heeft volgens De Kok vooral te maken met ‘een gebrek aan honger’. ‘Zeker de grotere kantoren. Die hebben het te gemakkelijk gehad, de afgelopen 20 jaar.’ Klopt, zegt Visser. Maar die kantoren die zeggen dat het goed gaat, zouden eens beter naar hun resultaten moeten kijken. ‘Wij monitoren onze resultaten en in die cockpit van gegevens zie ik dat onze groei 15% bedraagt, maar dat het administratieve werk slechts 1% is gegroeid. Als de nadruk ligt op administratie, dan gaat dat dus helemaal niet zo goed.’ Visser & Visser en Coney zijn voorbeelden van bedrijven die nieuwe ontwikkelingen omarmen. Hoe is dat gegaan? Wat moesten zij intern en in de markt overwinnen? De Kok zegt dat de organisatie is opengebroken door het gebruik van sociale media: ‘Sinds we onze contacten via die netwerken leren kennen, zie ik overal mensen die enthousiast zijn over bepaalde toepassingen en graag hun kennis delen. Men legt gemakkelijk contact en kijkt nadrukkelijk naar buiten. Een heel verschil met de traditionele accountancypraktijk, die toch een behoorlijk gesloten cultuur kent.’ ‘Problemen worden gemakkelijker gedeeld, ook met andere organisaties. Het duurde best een tijd voordat we aan die openheid gewend waren, ook binnen de directie’, zegt Visser. Inmiddels is de knop omgezet en komen zelfs concurrenten bij ze kijken. Het leuke daarvan is dat het ook wat oplevert: ‘Zo worden bijvoorbeeld aandachtspunten met betrekking tot informatietechnologie gedeeld met andere kantoren en gezamenlijk besproken met de leverancier.’ Binnen zijn kantoor wordt opzettelijk een sfeer van verandering geschapen, zodat de organisatie veranderingsgezind blijft. ‘We zorgen steeds dat er nieuwe dingen worden onderzocht, op verschillende vlakken, zoals de ontwikkeling van een App voor de iPhone of productpricing. Dat geeft een zekere ongedurigheid, maar daarmee houd je die veranderingsgezindheid op peil. Niet iedereen gaat hierin mee, maar ik merk wel dat het aantrekkingskracht heeft op mensen die open staan voor verandering.’

Veel nieuwe ontwikkelingen zijn lastig te begrijpen, zeker als het gaat om ICT, zegt Wietsma: ‘Neem XBRL, velen in ons vakgebied weten niet wat het is en hoe ze het moeten gebruiken.’ Dat is een rem op de veranderingsgezindheid van mensen en organisaties. Maar volgens Visser is het vooral een excuus: ‘Ik begrijp het ook niet allemaal. Toch zie ik dat er iets gaat veranderen en vertel ik mijn mensen dat we er iets mee gaan doen.’ Het is volgens Wietsma belangrijk om nieuwe, ingewikkelde zaken uit te leggen in ‘Jip- en Janneketaal’. Zoals de uitleg van XBRL aan de hand van Legoblokken: met dezelfde blokjes bouw je verschillende rapportages. Zelf de toepassingen laten zien is ook heel belangrijk, zegt Visser: ‘Wij hebben alles gedigitaliseerd. Kennisdelen gaat via Sharepoint, elke jaarrekening gaat via CaseWare, bewaking van procedures en resultaten gaat via workflows en cockpits, bespreken van jaarrekeningen gebeurt via het beeldscherm. Wat je in huis hebt, moet je ook gebruiken.’

Inefficiency wordt betaald

Accountantskantoren kunnen het zich nog steeds permitteren om inefficiënt te werken, omdat de klant toch wel betaalt, stelt Heitling. Daarom hoeven ze nieuwe ontwikkelingen niet te omarmen. Toch is er wel iets aan het veranderen, door technologische én personele ontwikkelingen, want er komt een nieuwe generatie medewerkers die gewend is aan digitale middelen en die anders tegen het werkproces aankijkt. ‘Ik merk een zekere onrust in de markt, maar niemand weet nog wat er precies zal gaan veranderen en wanneer’, stelt Wietsma. Het werk van de accountant zal verschuiven van het opstellen van de jaarrekening naar een meer coachende rol, waarvoor actuele gegevens belangrijk zijn, daarover zijn de aanwezigen het eens. Daardoor verandert ook het verdienmodel. Visser geeft als voorbeeld dat hij een klant nu binnen een halve minuut de noodzakelijke gegevens mailt uit hun databestand, terwijl hij vroeger een half uur nodig had om de gegevens in een papieren dossier te vinden en op te sturen. ‘Die halve minuut schrijf ik niet. Efficiency kan dus ook een rem zijn, omdat het minder omzet genereert.’ Wietsma denkt dat er een model ontstaat waarin klanten betalen voor de waarde die de accountant per transactie toevoegt: ‘Klanten betalen voor de diepte van de informatie die ze nodig hebben.’ De Kok ziet een verschuiving naar een abonnementsstructuur, waarin de klant betaalt voor extra diensten. Het verdienmodel zal in ieder geval in de toekomst regelmatig veranderen, omdat de manier van werken verandert. ‘Dat vergt creativiteit’, zegt Wietsma. Waarmee de discussie terugkomt bij het thema: de medewerker van de toekomst. De medewerker die niet alleen goed moet kunnen 'rekenen', maar ook kennis heeft van bedrijfsprocessen en ICT en die openstaat voor veranderingen.