Tot vorig jaar viel de MKB-praktijk onder de regionale praktijk van KPMG. Vorig jaar is de groep gezien de aard van de activiteiten verbijzonderd. De Nederlandse samenstelpraktijk van KPMG valt nu onder een tweehoofdige leiding, richt zich op het MKB, doet geen audits, maar verzorgt administraties, fiscale aangifte, salarisadministratie en advisering aan MKB-ondernemers. Een ondergrens qua omvang en omzet van ondernemingen is er niet. Jacco Oudhof is de eindverantwoordelijke partner. Zijn doel: stevige groei voor zijn MKB-praktijk. Dat moet ook wel, omdat door standaardisering en automatisering het volume aan traditioneel werk sterk terugloopt en leidt tot overcapaciteit binnen zijn praktijk. Het kan ook, omdat Jacco stelt dat juist die automatisering en standaardisering enorm veel advieskansen faciliteren.

High leverage model

Jacco Oudhof draagt de formele eindverantwoordelijkheid voor de MKB-praktijk. Hij ziet het echter wel als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Samen met Pieter Hoogerbrugge vormt hij de directie van KPMG MKB. Jacco houdt kantoor in Groningen, Pieter in ­Rotterdam. Daarmee onderscheidt de MKB-praktijk zich sterk van de audit- en corporate praktijk binnen KPMG. KPMG MKB kent een ‘high leverage model.’ Geen partners die een team van tussen de 10 en 20 gespecialiseerde medewerkers aansturen, maar twee partners samen met een aantal directors op 5.000 klanten en 190 medewerkers. Hoogerbrugge noemt het ‘verschillende werelden’. Bij de audit- en corporate praktijken zijn vooral de spe­cialisten aan het werk, terwijl zijn MKB-praktijk veel meer generalisten kent. ‘We zijn een beetje terug bij de oude MKB-praktijk,’ stelt hij.

Beiden begonnen in de jaren ’80 bij de MKB-praktijk van toen nog Klynveld. Die praktijk verdween in 1996 en werd opgenomen in de regionale praktijk van KPMG. Dat viel ongeveer samen met de toen net verworven certificeringsbevoegdheid van AA’s. ‘Daarna is KPMG in de MKB-markt wel minder zichtbaar geworden,’ vertelt Pieter. Zo’n drie jaar geleden kwamen hij en Jacco tot de conclusie dat dit geen goede zaak is: ‘Wanneer we zo doorgaan, kunnen we in 2019 het licht uit doen.’

Minutieuze procesanalyse

Zo’n diagnose leidt binnen organisaties óf tot paniek óf tot plannen maken. KPMG koos voor het laatste. Plannen maken begint met bezinning op de hei. Daar rolde uiteindelijk een MKB-plan uit met daarin de kern: de stap maken van accountant naar adviseur. De basis daarvoor is ICT. Oudhof schroomt ook niet om dit een fabriek te noemen. ‘In een blauwdruk in 2008 kwamen we uit op vier teams: salaris, administratie, fiscale aangiftes en jaarrekeningen. We hebben alle processen, alle handelingen, minutieus geanalyseerd en uitgeschreven. Vervolgens zijn we die processen verder gaan automatiseren en standaardiseren.’ Deze diensten worden nu als een product gezien. Dat kan ook wanneer de gegevens die er aan ten grondslag liggen gestandaardiseerd worden opgeslagen.

KPMG heeft daarbij voor ‘best of breed’-oplossingen gekozen die in de KPMG MKB-portal zijn ondergebracht en waar zowel klant als accountantskantoor mee kunnen werken. De informatiestromen zijn, zo stelt Jacco Oudhof, ingericht op het minimaliseren van werkzaamheden. Wanneer bijvoorbeeld aangiftes door een klant geaccordeerd zijn, worden deze niet alleen automatisch verstuurd naar de fiscus, maar wordt vervolgens ook automatisch de betalingsopdracht aangemaakt. Daarmee worden handmatige en overbodige slagen voorkomen. Door dit soort ontwikkelingen is zowel bij de ondernemer als op het accountantskantoor veel tijd te winnen en zijn er kosten te besparen. Consequentie is ook dat uren x tarief voor deze diensten bij KPMG exit is. Dergelijke dienstverlening wordt tegen vaste prijzen gefactureerd.

Cultuuromslag

Binnen het accountantskantoor leidt het tot een cultuuromslag. Die kwam er enerzijds al door de interne verzelfstandiging van MKB-praktijk binnen KPMG. Anderzijds komt die er nu door de fabrieksmatige aanpak van standaardprocessen. Dat betekent intern minder werk, maar vooral een sterkere schifting tussen front­office- en backofficemedewerkers. ­Oftewel: niet iedere medewerker kan de omschakeling maken naar een adviserende rol. Jacco Oudhof: ‘Als je gaat digitaliseren, merk je wel dat het werk onmiddelijk een stuk efficiënter gaat. Nu nog hebben veel klanten de ordner; het papieren archief waar alles in zit. Dat wordt een digitaal archief. Standaardtrajecten dikken we in om uren te winnen en de adviesrol te kunnen pakken. Dat bleek ook uit klantenpanels. Klanten zitten niet per se te wachten op online nieuws in hun klantenportal. Zij willen wel een systeem waarmee ze overal bij kunnen: loongegevens, fiscale en financiële gegevens, enz.’

Aansluiting adviesrol op primaire processen onderneming

Uiteindelijk moet het stroomlijnen van alle administratieve processen leiden tot het beter invullen van de adviesrol. Daarbij gaat het niet alleen – of zelfs niet zozeer – om het adviseren over relatief incidentele aangelegenheden als pensioenvoorzieningen of grote investeringen. Oudhof en Hoogerbrugge zijn enthousiast over hun ‘advieswiel.’ Dit bevat een aantal benoemde aspecten van de bedrijfsvoering van vrijwel iedere ondernemer: omzet, marge, omzet en kosten per fte, debiteuren- en crediteurentermijnen, cashflows, fiscale positie, huisvestingskosten, enz.

Trendanalyses en vooruit kijken

‘Wij zijn niet zo heel veel nut meer in het bespreken van een jaarrekening,’ stelt Jacco Oudhof. Hij ziet meer in het bespreken van de voortgang en het bieden van trendanalyses. Ook hier zijn ICT en standaardisering weer de basis. Enerzijds door het gebruik van CaseWare als rapportgenerator, anderzijds door de koppeling aan analyses met behulp van Visionplanner. Daarmee kunnen accountants analyses, vergelijkingen en trends binnen een onderneming zichtbaar maken.

Waar zitten bij ondernemingen de verborgen kosten, wat is de historische ontwikkeling? Kun je daar voorspellingen aan ontlenen? Oudhof noemt het voorbeeld van twee succesvolle startende MKB-ondernemers: ‘Als jullie zo doorgroeien, hebben jullie straks veel meer mensen nodig dan nu en ben je gegarandeerd uit het pand gegroeid dat je anderhalf jaar geleden hebt gekocht.’ Basis van de advisering is ook hier een gestandaardiseerde gegevensverwerking ten behoeve van de basisdienstverlening en vervolgens het analyseren van deze gegevens ten behoeve van advies en ondersteuning.

Barnier

‘We moeten als KPMG ook wel anders naar dit soort zaken kijken,’ vult Oudhof aan. ‘De grenzen voor de controleplicht worden opgetrokken. Als Barnier zijn zin krijgt, komt er misschien wel zo’n audit only kantoor. We zien ook dat corporate Nederland er wat anders mee omgaat. Sommige ondernemingen maken zelf al een striktere scheiding tussen audit en advies. Dat zijn ontwikkelingen waar we een antwoord op moeten geven.’

Oudhof en Hoogerbrugge kiezen de vlucht voorwaarts en opteren voor ‘topline’ groei. Misschien niet direct in mensen, maar wel in omzet. Op de vraag: Zou je niet liever zelfstandig bij een kleiner kantoor werken? is Oudhofs antwoord een stellig ‘Nee.’ Hij is trots op ‘de vier blauwe blokken’ en stelt dat de investeringen die zij in de afgelopen jaren hebben gedaan door een klein kantoor niet zijn op te brengen. Daarbij gaat het vooral om de consequente terugkoppelingen in de systemen. Autorisaties van aangiftes betekent ook geautomatiseerde betalingstellingen en inboekingen in alle subadministraties. Met als winst dat het genereren van een jaarrekening eigenlijk op ieder moment mogelijk is en je dus daadwerkelijk continuous monitoring kunt aanbieden en individuele analyses ook on the spot te maken zijn.

Wensen

Beiden kijken geïnteresseerd naar België. Niet zozeer omdat de state of the art qua automatisering daar zo veel verder is, wél omdat België een standaard rekeningenschema kent. Daarmee is benchmarking branchebreed mogelijk. Nederland kent die verplichting niet. Met enige jaloezie kijken beiden vervolgens in Nederland naar de Rabobank. Met hun cijfers en trendsgegevens kunnen hun accountmanagers bedrijven met elkaar vergelijken en zien welke het beter doen. Hoogerbrugge is voor een verplichting zoals in België. ‘Daarmee kan benchmarking echt van de grond komen. Dat leidt tot betere dienstverlening aan het MKB.’