Tegelijkertijd is dat maar een kant van het verhaal, want in de praktijk willen veel mensen ook graag dat er zaken veranderen. Men vindt dat de kantoorleiding meer aandacht zou moeten hebben voor het wel en wee van de medewerkers, er zou hoognodig een nieuw automatiseringspakket moeten komen, de website kan wel eens onderhanden worden genomen, de overlegstructuren moeten worden aangepast, procedures zijn veel te ingewikkeld, etc. Kortom, er is ook een roep om – al dan niet grote – veranderingen door te voeren. In de praktijk zie ik dan ook dat veel kantooreigenaren en vennoten de nodige energie steken in verandertrajecten. Helaas blijft het gewenste resultaat nogal eens uit. Gevolg daarvan is weer dat veel medewerkers verandermoe worden, en apathisch reageren als er een verandertraject wordt aangekondigd met de belofte dat dit verandertraject nu echt wél tot resultaat zal leiden.

Zin van verandertrajecten

Eigenaren of vennoten van een kantoor vragen zich dan ook af of het überhaupt wel zinvol is om een verandertraject in te zetten. Er is veel aarzeling, zo merk ik in de praktijk, om met verandertrajecten aan de gang te gaan. Zelfs als wordt erkend dat er veel verbeterpunten zijn of medewerkers signalen afgeven dat ze ‘de tent’ verlaten als er niet snel iets gebeurt. Ik ken voorbeelden van kantoren waarbij de vennoten met elkaar ruzieden over de al dan niet aanwezige noodzaak tot veranderingen, terwijl de signalen van vertrekkende klanten en medewerkers duidelijk genoeg waren. Toch was men niet in staat om besluiten te nemen. De oorzaak: niemand voelde zich verantwoordelijk om de leiding te nemen.

Verantwoordelijkheid nemen
Dat gebrek aan verantwoordelijkheid nemen is een van de redenen waarom veel projecten en trajecten zo moeizaam verlopen. Dat ligt voor een deel aan het collegiale bestuursmodel dat nog in veel kantoren wordt toegepast. Iedereen voelt zich wel verantwoordelijk, maar niemand neemt de verantwoordelijkheid. En neemt iemand wel de verantwoordelijkheid, dan moet de betreffende vennoot naderhand zoveel weerstand overwinnen in het vennotenteam om voorgestelde wijzigingen doorgevoerd te krijgen, dat menig vennoot besluit dat er geen eer aan te behalen is.  In dit soort gevallen is er sprake van een gebrek aan mandaat. Iemand die de verantwoordelijkheid krijgt en neemt om een verandertraject in te zetten, moet ook een mandaat en de vrijheid krijgen om dat te realiseren. Dat verkrijgen van een mandaat en een vrijheid van handelen heeft weer alles te maken met vertrouwen. De praktijk leert dat er weinig vertrouwen is tussen vennoten onderling als het om dit soort zaken gaat. Iedere vennoot wil tot in detail op de hoogte gehouden worden over de voortgang van het project, daarbij ook nog kunnen bijsturen en ook nog een vetorecht krijgen. In veel gevallen wordt dan ook nog als eis gesteld dat een veranderproject niet ten koste mag gaan van declarabiliteit. Veranderprojecten worden dan al gauw stroperig en blijven daarmee hangen in de opstartfase. Met als gevolg dat de ‘beloofde of verwachtte’ rendementsverbetering nooit wordt gerealiseerd. Daarbij wordt er dan snel verwezen naar het softwarepakket dat niet werkt, medewerkers die niet willen meewerken of de werkdruk die voor vertraging zorgt. De steeds meer eisende klant die toch echt altijd voorgaat. En zo zijn er nog wel meer redenen te noemen. Het werkelijke probleem: het gebrek aan draadkracht en draagvlak wordt vaak zelden herkend, laat staan benoemd. Het is dan ook niet zo verbazingwekkend dat van de ingezette verandertrajecten  60% niet wordt afgemaakt.

Succesvolle verandertrajecten

Nu zijn er gelukkig kantoren waar ingezette verandertrajecten wel succesvol verlopen.  Wie wat meer inzoomt op succesvol verlopen verandertrajecten, ontdekt daarin wel een zeker patroon. De allerbelangrijkste voorwaarde waaraan voldaan is, is dat de vennoten van zo’n organisatie eerst hard hebben gewerkt aan het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie en strategie. Dat gaat meestal niet van een leien dakje; het is hard werken. Zeker omdat dit soort zaken ook de persoonlijke motieven van iedere vennoot aangaan. Wanneer die gemeenschappelijke strategie is ontwikkeld, kan worden gewerkt aan het definiëren van de noodzakelijk geachte verandertrajecten. De vennoot die voor een verandertraject de verantwoordelijkheid neemt, krijgt ook de daarbij horende mandaten. 

Voordat het verandertraject daadwerkelijk gestart wordt, vindt er eerst een inventarisatie plaats. Door middel van gestructureerde interviews ontstaat er een goed inzicht in wat er speelt op de werkvloer. De formele en informele organisatiestructuur worden in kaart gebracht. Procedures evenzo. Belangen van medewerker, vennoot en klant worden beschreven. Ook wordt gedefinieerd wat de gewenste eindsituatie is. Besteed eveneens aandacht aan het benoemen van de voordelen die het verandertraject oplevert en welke weerstanden daarbij overwonnen moeten worden.  Als deze stap is afgerond, kan men een voorstel voor een verandertraject met bijhorend plan van aanpak definiëren en dit ter goedkeuring voorleggen aan de vennotenvergadering.

Realisatie

Wanneer de vennotenvergadering akkoord is met de voorgestelde aanpak kan er hard gewerkt worden aan de realisatie van het verbetertraject. Voor degene die daar verantwoordelijk voor is, betekent dit een hele klus. Medewerkers moeten worden geïnformeerd, ze moeten worden gestimuleerd om mee te werken, ze moeten worden uitgedaagd om over eigen grenzen heen te kijken en ze moeten de mogelijkheid hebben om hun emoties te uiten. Weerstanden moeten bespreekbaar worden gemaakt, waarbij het uiteindelijke doel voor ogen moet worden gehouden. Dat betekent ook dat er sprake zal zijn van een strakke planning met duidelijke mijlpalen en deadlines. Tegelijkertijd mogen successen ook gevierd worden. Een borrel, een etentje, een bosje bloemen of een bioscoopbon zijn een prima ‘incentive’ om aan medewerkers te laten zien dat men op de goede weg is. Nu blijkt uit onderzoek dat kantoren die zich hierbij laten ondersteunen, succesvoller zijn dan kantoren die dit nalaten doen. Ook is de doorlooptijd van het verandertraject korter.

Toekomstige verandertrajecten

Wie bereid is een verandertraject gedegen aan te pakken, zal ook merken dat de vruchten van het ingezette verandertraject kunnen worden geplukt. De komende tijd zal menig kantoor te maken krijgen met verandertrajecten, denk daarbij aan de implementatie van SBR/XBRL; een proces dat u – zo verwachten banken en ondernemers – in het voorjaar van 2010 afgerond moet hebben. Een traject met grote implicaties voor de wijze waarop u de werkzaamheden op uw kantoor georganiseerd hebt. Andere zaken waar u komend jaar mee te maken krijgt, zijn het Horizontaal toezicht en de implementatie van de verkorte winstaangifte. In die zin had de vennoot uit het begin van mijn verhaal wel gelijk: veranderingen zijn gewoon. Niet omdat het altijd zo leuk is, maar simpelweg omdat omstandigheden ons hier continu toe dwingen. Wie er echter voor kiest om zelf aan het roer te staan, zal ontdekken dat veranderen ook veel kansen biedt en daarbij nog leuk kan zijn ook. Leiderschap loont ook bij verandertrajecten.

[J. Wietsma AA is verbonden aan Full Finance Consultants te Apeldoorn. janwietsma@accountancynieuws.nl]